9. Расположите пары «препятствие + ПЦ» (в хронологическом порядке) Изучите пары элементов и определите те из них, что в реальности следуют друг за другом (рис. 6.22). Пары, которые должны идти раньше, расположите в нижней части листа, а те, которые позже, – в верхней, под
Время от времени может казаться, что некоторые цели вашего руководителя неуместны. Он, возможно, придает слишком большое значение личным стремлениям; в результате его цели могут идти вразрез с целями компании. А порой кажется, что он совершает грубую стратегическую ошибку, поэтому вам, возможно, захочется убедить его сменить направление. В главе 11 я расскажу вам о способах решения таких конфликтов.
О порядке работы с книгой
Подумайте над ответом. Запишите еще две или три цели, которые важны для вашей компании или отдела. Вспомните, какой показатель используется для оценки результатов: доходность или, например, новые продукты, которые изучает компания. Спросите себя, что вы могли бы изменить – прямо или косвенно, – чтобы по этому показателю ваш отдел добился успеха. Возможно, потребуется проводить больше времени с клиентами? Или нанять талантливого энергичного специалиста на смену пенсионеру?
Методологию MoSCoW сегодня знают во всем мире и применяют широко в разных областях управления. С известной столицей технику ничего не связывает.
Согласные буквы в акрониме MSCW — это степени приоритетности:
Метод MoSCoW для категоризации задач
Ожидаемым свойством платформы для управления продуктами Hygger может быть возможность планировать задачи отдельного проекта. Почти всегда превратить ожидаемое свойство в конкурентное преимущество является сложной задачей, а вот его отсутствие ни к чему хорошему не приведет.
Техника Story Mapping
- Выберите центральный вопрос, который будет стимулировать результаты. Каждый сеанс предполагает свой центральный вопрос.
- Организуйте рабочую группу. Участники группы должны быть из различных отделов компании.
- “Выгрузите данные” Для этого понадобятся стикеры. Каждому участнику группы предлагается инициировать мозговой штурм в разных направлениях.
- Разместите стикеры на стенке в рандомном порядке. Каждый участник, при необходимости, может добавить новые стикеры на дальнейших этапах.
- Сгруппируйте похожие тематики. Когда все стикеры на стене добавлены, вся группа начинает группировать похожие темы.
- Присвойте имена. Участники должны присвоить имя каждой группе, используя стикеры другого цвета.
- Проголосуйте за наиболее важные, с вашей точки зрения, группы, которые помогут ответить на центральный вопрос.
- Оцените самые важные из групп. Все стикеры помещаются на доске и располагаются по количеству голосов. Участники могут объединять подобные группы, что добавляет их голоса и поднимает их рейтинг. Когда 3-4 группы очевидно опережают остальные, активность завершается.
Пример задачи В. Вам нужно подготовить доклад к заседанию правления, вполне возможно, что он даже принесет вам повышение по службе. У вас в запасе есть целый месяц, однако, если Вы будете судорожно составлять доклад в последние два дня перед заседанием, то это может привести вас к кризису.
Иерархичный список Эйзенхауэра
Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия — «важно» и «срочно»; так получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. Тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать для достижения своих целей.
Небольшой тест: важно или срочно?
Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия — важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. И тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать.
Особенность человеческого мышления заключается в том, что мы как правило плохо умеем распоряжаться временем. Планы часто превращаются в иллюзии, иллюзии давят грузом, времени не хватает, и в реальности ничего не получается.
Срочное и важное: как отличить?
Составьте расписание дня, недели и месяца. Привяжите календарные сроки и даже конкретные часы к постановке и завершению конкретных мелких, промежуточных и финальных задач в работе. Двигайтесь между этими контрольными точками постепенно. Постоянное и постепенное движение облегчит выполнение даже самых сложных и запутанных процессов при разработке, переговорах и маркетинге.
1. Выясните, что по-настоящему важно для вас и для вашего проекта
Стоит потратить немного времени на определение того, что имеет настоящую важность для вашего стартапа или для того вида деятельности, которым в настоящее время занимается специалист лично или вся команда в целом. Что важно и ценно? Как выполнение этих задач будет способствовать качественному и количественному процветанию стартапа?
У каждого метода приоритизации свои особенности и, вероятно, не все они могут быть адаптированы под условия жизнедеятельности вашего продукта или компании. Тогда стоит попробовать современные сервисы, помогающие работать с приоритетами — современные онлайн инструменты для определения приоритетов и отслеживания статусов задач. Они облегчают планирование и помогают приоритезировать все задачи продукта быстро и просто.
- Must Have — внедрить Priority Chart — график, на котором можно отбирать самые ценные идеи и отдавать их в разработку, ранжировать идеи по метрикам Value / Efforts, обеспечить поддержку разработки с помощью Kanban и Sprint досок, добавить Burndown Chart для трекинга прогресса по спринту.
- Should Have — внедрить функцию Time tracking для учета отработанного времени, Cycle /Lead Time Report для контроля над процессом, сделать интеграцию со Slack для получения обновлений на досках.
- Could have — добавить раздел My Tasks, где можно посмотреть все задачи в разных статусах, внедрить Client Access для приглашения клиентов в проект.
- Would Have — обеспечить SAML SSO /G Suite SSO для единого входа сотрудников в приложение, добавить Calendar View для доски, добавить интеграцию с системами управления проектами (JIRA, PivotalTracker, Trello, и др.)
Метод предлагает быстрое и простое решение для определения приоритетов. Однако часто такой классификации по категориям может быть недостаточно. Поэтому, считается, что MoSCoW лучше подходит для внутренних проектов, а не для продуктов с большим количеством клиентов.
Модель Кано
Существует ли идеальная методология, которая раз и навсегда расставит приоритеты в рабочих задачах и личных делах? У каждого менеджера проектов или менеджера продукта на этот вопрос, наверняка, есть свой ответ. Однако есть методы приоритизации, которые зарекомендовали себя во всем мире, а их авторы получили заслуженное уважение в среде менеджеров проектов и топ-руководителей. Вот 5 таких методологий: три общие и две для внутриорганизационных целей.
Принципиально важные встречи. Это основополагающий фактор продвижения вашей карьеры или проекта. Сроки сдачи проекта. Это не те сроки, которые вы устанавливаете сами для себя, а те, которые были оговорены в качестве ваших обязательств и нарушение которых приведет к неблагоприятным последствиям для вас.
Распределение всех задач в порядке их приоритета дает понимание того, какие именно действия помогают вам продвинуться вперед, приближают к вашим целям и к важным делам, так чтобы последние не оказались вдруг неожиданно срочными.
Приоритеты
Это время можно было бы с большей пользой потратить на саморазвитие или завершение проектов и задач, которые «висят» на вас. Избегайте того, что «Не важно и не срочно». Сосредоточьте усилия на действительно важных задачах и проектах, которые оказывают наибольшее влияние на ваш успех, карьеру и ощущение счастья.
Возможно, имея немного меньшую ошибку подтверждения (в виде весов критериев и оценочных шкал), этот метод может обойти некоторые из недостатков системы показателей. Кроме того, если рассматривать одну категорию для ранжирования, это может быть инструмент подсчета очков для других методов приоритизации, которые фокусируются на влиянии функций на данную бизнес-метрику или Уникальном ценностном предложении.
Установите взаимосвязь между тем, Что и Как хотят клиенты, и тем, как компания предлагает с этим разобраться. Эти отношения следует оценивать в нелинейном масштабе, поэтому различия в воздействии более акцентированы. Это общие значения, которые должны быть определены для каждой комбинации Want + How:
Story Mapping
Благодаря пользовательским исследованиям и другим методам мы можем составить список желаемых результатов для продукта. Затем мы должны попросить клиентов оценить каждый результат, насколько он важен для них, и степень удовлетворения продуктом в масштабе от 1 до 10. Учитывая это, Ульвик предлагает показатель возможностей, который определяется по этой формуле: